Animer votre équipe, c’est votre mission au quotidien.

• Dans la relation avec un collaborateur, le plus important c’est de le comprendre et de se mettre à sa place grâce à l’écoute, aux questions et reformulations.
  Pour cela :
  Consacrez plus de temps à l’écoute qu’à la parole.
  Préférez les questions aux conseils.
  Conduisez les échanges sans imposer votre point de vue.

La 3ème question est la meilleure, car c’est une question ouverte “Qu’est‑ce qui se passe ?”.

La 1ère est une question interro‑négative. Elle renforce le collaborateur dans son refus.

La 2ème est une question fermée qui restreint l’échange sur le point qui vous paraît important.

 La question ouverte “Qu’en pensez‑vous, comment voyez‑vous la situation ?” permet un dialogue non restrictif et ouvert. Elle peut être large ou ciblée et porter sur les faits, les opinions, les sentiments …

Évitez les “Pourquoi… ?”, sinon vous aurez toutes les bonnes/mauvaises raisons qui ne font pas avancer la situation “C’est pas ma faute, c’est à cause de… “. “Pourquoi as‑tu fait ça ?” reste centré sur le passé et l’erreur commise.

 Questionnez les faits “Que s’est‑il passé?”, les solutions “Que comptes‑tu faire pour que cela ne se reproduise pas ?”, et votre rôle dans cette amélioration “Qu’est‑ce que tu attends de moi ?”.

Votre ouverture, les questions que vous posez, vos gestes, votre entrée en matière, votre écoute, votre prise en compte, votre capacité à gérer votre stress, etc…Tout cela est perçu en premier et détermine l’attitude de votre collaborateur.
Au tout début d’un entretien, beaucoup se joue dans un laps de temps de 20 à 30 secondes. Au bout de ce temps très court, chacun s’est fait une opinion de la façon dont l’entretien va se dérouler (constructif, tendu, inutile, dans un sens…).
Si vous loupez le démarrage, vous devrez faire plus d’efforts pour arriver à un bon résultat.
La I ère phase d’un entretien consiste à prendre le temps d’être à l’aise.
Pour cela, mettre le collaborateur en confiance : l’accueillir, s’asseoir.

Annoncez l’objectif pour donner le sens de l’entretien. On ne fait pas un entretien pour se voir, mais pour : sensibiliser, motiver, trouver des solutions, informer, comprendre…
L’objectif doit être préparé à l’avance et positivement formulé: “Nous nous rencontrons pour trouver des solutions”. Préparer, c’est répondre à : “quel est l’objectif général, quel est l’objectif précis de cet entretien, quel est le contexte, quoi dire ou faire pour réussir, quoi savoir ou vérifier… “.

Si le responsable pense à dire le “comment” d’un travail, il oublie souvent de donner le “pourquoi”.
Le “pourquoi” fait appel à l’intelligence du collaborateur, il donne le sens du travail et rappelle dans certains cas que des travaux peu gratifiants ont un intérêt important.

La pire formule est la 2ème. Elle est vague et “impeccable” est sujet à interprétation. II faut communiquer des critères précis, afin que la personne puisse apprécier le résultat.
Les autres formules sont complémentaires.
La 1ère donne l’objectif poursuivi et le délai.
La 3ème permet d’échanger sur la manière de ranger.

Déléguer, c’est confier à un collaborateur de façon temporaire ou permanente, une responsabilité pour laquelle il est compétent, sans s’enlever sa propre responsabilité.

Cela implique de donner un espace dans lequel le collaborateur peut prendre des initiatives et des responsabilités.

La délégation implique donc une confiance réciproque excluant le contrôle inopiné, la surveillance de loin, le double travail… II faut accepter que cela soit plus long et moins bien fait au début sinon pas de progression et pas de motivation.

Le collaborateur doit être informé qu’il rendra compte de son travail et il doit pour cela pou­voir auto‑contrôler son activité. De plus, des entretiens de suivi sont prévus à l’avance (rapprochés au départ, puis de plus en plus espacés mais jamais arrêtés). Si vous n’êtes pas sûr, confiez une zone de responsabilité plus petite et faites au départ des suivis plus rapprochés.

Le collaborateur a toujours le droit de refuser une délégation.
II n’est pas question de lui faire la morale ou de chercher à le convaincre, mais de savoir ce qui le rend réticent et ce qu’il est possible de faire pour qu’il accepte.
Ensuite il s’agit d’apporter son aide pour qu’il accepte, car la délégation implique d’être acceptée et non subie.
La 2ème formule est la meilleure car elle donne du temps pour réfléchir et laisse la porte ouverte.
La 1ère formule joue sur la pression affective : “Ce n’est pas à la délégation que tu dis non, c’est à moi”.
La 3ème formule est une pression amicale sur le mode du “bon conseil”.

Le moment ne doit pas être laissé à l’unique initiative du collaborateur ou du responsable, sinon il y a un risque de malentendus.
La meilleure façon pour que le suivi se fasse c’est de définir à l’avance une période précise “Tous les vendredi matin”, le Ier lundi du mois…” et de l’inscrire dans les agendas.
Suivre, c’est régulièrement faire le point, évaluer les performances, et contrôler avec chacun son travail pour commenter les réussites et les difficultés, pour aider et pour former.

Ni jeter l’autre au milieu de la piscine pour qu’il apprenne à nager, ni faire à sa place mais mettre en place un dispositif pour lui donner envie de prendre des initiatives.
Le “droit à l’erreur‑” encourage à prendre des initiatives, à vous signaler une erreur pour trouver ensemble des solutions et donc à en faire une occasion de s’améliorer.
Sinon pas d’améliorations, pas d’initiatives, peu de motivation et aucun droit à l’erreur pour vous.

Former à une technique, un savoir faire, à un nouveau comportement est un outil majeur dans la motivation et le développement d’un collaborateur. La formation sur le terrain obéit à un rythme en trois temps.

La 3ème formule ‘le suis à ta disposition si tu as des questions” est la meilleure car c’est elle qui ouvre le plus le dialogue.
La 1ère formule laisse entendre que c’est de la faute du collaborateur s’il n’a pas tout saisi. Dans la 2ème, le responsable clôt l’échange en apportant lui‑même la réponse.

La 2ème formule est la meilleure car elle exprime des faits et un objectif positif.
Dans la 1ère “pour éviter les abus” est trop vague et la Sème est parfaite pour mettre une “bonne” ambiance dans le service.
Un des rôles du responsable est de transmettre des informations, il doit le faire sans culpabiliser, ni dramatiser, ni prendre parti, ni se désolidariser.

Motiver, c’est alimenter le moteur qui est en nous et qui nous met en mouvement et nous fait agir. Ce n’est pas stimuler qui consiste à inciter et à pousser de l’extérieur.  C’est entre autres :

–Faire du feed‑back régulier: positif (ce qui va) et correctif (ce qu’il faut améliorer).

–Faire parler l’autre. L’écouter vraiment. Chercher à savoir ce qui pourrait l’intéresser dans son travail.

–Rappeler l’intérêt du travail.

–Demander à l’autre d’apporter des idées et des solutions à son travail.

–Éviter de se transformer en saint‑bernard (‘ je vais le faire à votre place”) ou de laisser l’autre se débrouiller avec des formules creuses (“avec de la volonté, ça ira mieux”).

–Ouvrir un cadre de liberté, d’initiatives et de décisions.

La 1ère formule “Ne te décourage pas. Parle‑moi de ton problème” exprime votre sentiment et montre votre disponibilité pour votre collaborateur.
Les 2 autres formules “Ne te laisse pas aller, ça ne mène à rien” et “Moi aussi, j’ai des passages à vide. C’est normal mais ça passe” parlent de vous et n’apportent rien au collaborateur.
II est nécessaire de connaître les difficultés rencontrées par votre collaborateur avant d’apporter votre aide ou de donner un conseil. (Pensez au médecin qui consulte avant de faire le diagnostic).

Votre remarque doit porter sur les faits et jamais sur la personne. Sinon, elle va se défendre ou encaisser sans rien dire.
Des faits précis avec des exemples concrets et en soulignant les conséquences.

Préférez “La semaine dernière, mardi et jeudi matin, vous êtes arrivé avec 30 minutes de retard, ce qui a obligé le reste de l’équipe à…” plutôt que “Vous êtes toujours en retard”.

II vaut mieux, comme dans la réponse 2, laisser l’autre parler pour savoir vraiment ce qui se passe. Tant qu’il ne vous l’a pas dit, vous n’en savez rien.

La réponse 1 “tu es toujours mal organisé” est un jugement de valeur.
La réponse 3 est une interprétation. Vous savez ce qui se passe sans l’avoir demandé : s’il y a tel problème, c’est à cause de telle chose.

Évitez le célèbre : “On rentre dans le bureau du chef avec ses idées, on en ressort avec les idées du chef’.
La meilleure solution, c’est celle qui est efficace. Plus elle viendra de votre collaborateur, plus elle collera au terrain et plus il sera motivé à la mettre en oeuvre.
Pour cela, après le dialogue et l’échange avec le collaborateur, faites‑le participer aux solutions :En lui demandant ses suggestions et en négociant les moyens.
Ou, à défaut, en proposant des hypothèses (et si…) et en les discutant avec lui.
Finissez par le plan d’action précis: qui fait quoi, pour quand et comment

Savoir dire non pour bien dire oui.
La meilleure réponse est la 3ème car elle explique le refus de manière objective.
Dans la 1ère, le responsable exprime son senti­ment mais pas le pourquoi. Dans la 2ème, le responsable s’implique dans le refus, il ne parle que de lui.

La formule de compréhension ‘je comprends, désolé…” est indispensable. Elle montre que, bien que vous ne partagiez pas son point de vue, vous le respectez, bref, que vous le prenez en compte.

nÉvitez de jouer au justicier : « Je vais vous réunir devant moi et vous allez vous expliquer ».

Le risque est grand de vous retrouver au centre du conflit.
Rencontrez chacun en privé et écoutez‑les sur les faits et les solutions.
Ensuite réunissez‑les en vous focalisant sur la résolution de la situation.
Si le conflit gêne le travail, intervenez tout de suite pour stopper son expression mais sa résolution doit se faire ensuite au calme.